Qui a chambardé la compagnie?
- Un aperçu du Développement organisationnel
Un article OAD LLC© 2000
La gestion d'une entreprise apporte ses bonnes et ses mauvaises nouvelles. La bonne nouvelle c'est qu'on dispose souvent d'une marge de manouvre sécuritaire - fonds de pension, assurance santé, opportunités de promotion si désirées, la reconnaissance si désirée, l'anonymat si on le veut et beaucoup de gens pour porter le blâme. On peut mener la parade, la suivre ou alors s'y perdre.
La mauvaise nouvelle, c'est la foule, les gens. Dans une grande entreprise, il y en a partout! Comme disait un misanthrope « Ce serait un emploi formidable si ce n'était des clients et si tout le monde ici pouvait rester à la maison ». Les gens amènent les problèmes. Certaines personnes résistent au changement alors que d'autres semblent apprécier (et créer) le chaos. Certains définissent la communication et la résolution de problèmes par les mots : « Ça ne marchera pas ». D'autres communiquent au point où l'on souhaiterait parfois être sourd comme un pot. La condition humaine entraîne dans son sillage la politique, les intentions cachées, les relations de pouvoir, les manies, les secrets, l'incompétence, les réunions, les réunions pour planifier des réunions...
Lorsque une entreprise emploie tellement de gens que la main droite semble souvent ignorer ce que fait la main gauche, c'est qu'elle donnera bientôt naissance à une organisation. Une organisation : un tout dont les composantes travaillent dans un but commun. Les entreprises deviennent des organisations parce qu'elles ont du succès dans leur domaine; les gens savent ce qu'ils font et livrent la marchandise souhaitée (produit ou service) à un coût rentable.
Cependant, beaucoup d'organisations échouent, non pas parce qu'elles avaient mal interprété le marché ou qu'elles n'arrivaient pas à développer un bon produit, mais plutôt parce qu'elles ignoraient comment planifier et gérer la croissance. Il n'est pas rare qu'un entrepreneur crée une entreprise et connaisse la réussite pour qu'ensuite il finisse par la détruire. À l'inverse, certaines personnes excellent à s'emparer de compagnies ruinées, à les rendre rentables et à leur insuffler une nouvelle croissance.
Le succès en affaires dépend certes du marché, des capitaux, de l'équipement et de la technologie. Cependant même si toutes ces variables sont en place mais que l'organisation ne sait pas en tirer parti, elle connaîtra l'échec. Au fil des ans, les érudits de l'organisation ont professé théories et méthodes pour développer une organisation productive : des matrices, des équipes ponctuelles, des structures hiérarchiques ou horizontales, centralisées ou décentralisées, axées sur le profit, la géographie, les produits, etc., etc. Toutes les approches sont valables: certaines le sont en pratique, alors que d'autre le sont en théorie seulement. Toutes ces approches visent deux buts pleins de bon sens : être conscient et à l'écoute du client et fabriquer des biens ou livrer des services d'une manière efficace (rentable). Le tout est de choisir le bon design organisationnel afin de permettre à l'organisation d'atteindre ces buts.
Mais les théoriciens oubliaient souvent la nature humaine. « On ne saurait faire boire un âne qui n'a pas soif. ». Autrement dit « on ne peut dénaturer la bête ». Plus loin, nous allons illustrer les étapes les plus courantes de la croissance organisationnelle et vous décrire, en termes ADO, les sortes de « bêtes » qu'on rencontre couramment, ou dont on a besoin et ce, pour chaque étape. Vous y verrez un paradoxe: les qualités qui peuvent mener une organisation vers le succès à un moment donné, causeront peut-être sa perte plus tard.
Les cinq étapes du développement organisationnel
Développement - 1: Démarrage
Au début, il y a le démarrage. Une ou plusieurs personnes se réunissent et mettent de l'avant un grande idée; quelque chose qui peut être commercialisé de façon rentable. Certains démarrent une entreprise dans le but de gagner beaucoup d'argent, mais la plupart le font dans le but de devenir travailleur autonome, de construire quelque chose, de faire les choses différemment et mieux. Ils se concentrent entièrement sur la fabrication et la vente d'un produit ou d'un service.
On distingue deux catégories d'entrepreneurs : l'Artisan et le Bâtisseur d'empires. Le premier est habituellement doté d'une personnalité au A min./D maj. et est habile dans un commerce ou un métier. Ces gens sont intéressés à être propriétaire de leur entreprise sans pour autant envisager d'avoir une douzaine d'employés et encore moins des milliers. La deuxième catégorie d'entrepreneurs, pour sa part, vise le niveau national ou international et désire, par-dessus tout, laisser sa marque. Cet article décrira le Bâtisseur d'empire que nous appellerons ici l'Entrepreneur.
Les Entrepreneurs possèdent des personnalités au A maj./D min. : affirmés, confiants, avec le goût du risque et conceptuels ou « visionnaires ». Ils pensent, agissent et réagissent en fonction des opportunités. Un obstacle constitue un défi ou alors, on le balaye du revers de la main. Les détails sont délégués ou traités de manière impromptue lorsque nécessaire. De plus, ces individus au P min. ont un sens aigu de l'urgence, agissent tout de suite et passent vite à autre chose, font plusieurs choses à la fois et sont peu patients face aux délais et à la paperasserie ou face aux gens qui ne sont pas assez rapides. Finalement, quoique la plupart des Entrepreneurs soient introvertis et orientés vers la technique (E min.), lors de la phase de démarrage, ils « poussent leur E » afin de démontrer de l'ouverture, de la persuasion et un style de communication « vendeur ». Évidemment les E maj. font tout ça naturellement. Tout le monde touche à tout, les communications sont fréquentes et informelles, les temps de réaction sont courts.
Si tout se passe bien, la compagnie grandit : ventes, production et service accrus, plus de papiers, plus de gens. Au départ, l'Entrepreneur ne comprend pas pourquoi les autres ne travaillent pas comme lui (ego de A maj.). Pourquoi les autres ne travaillent-ils donc pas sans arrêt pour le simple plaisir de le faire? L'Entrepreneur reconnaît, avec pertinence, que ses faiblesses passées gênent l'accès à l'étape suivante. Le P min. (urgence) et le D min. (spontanéité) ont créé un environnement chaotique. Il existe peu de systèmes et de mesures de contrôle (P maj./D maj.).
Développement - 2: Structure et systèmes
Procédures, politiques, relations informatives et autres mécanismes doivent maintenant être mis en place afin de mettre de l'ordre et de clarifier un environnement et une culture auparavant (et à juste titre) basés sur la spontanéité, la capacité de réaction individuelle et alors qu'il ne pouvait pas y avoir de règles trop précises. Mais il y a maintenant trop de gens impliqués pour conserver une culture et des pratiques informelles. Les gens ne savent plus où donner de la tête; qui fait quoi, où, quand? Trop de choses sont laissées au hasard.
Arrive le P maj./D maj.: patient, enclin aux procédures, créant des systèmes. Il a le souci du détail, il est structuré, il crée la clarté. Ironiquement, à ce stade du développement, beaucoup d'Entrepreneurs ne savent pas s'ajuster. Ils ne peuvent s'habituer à une structure, à l'ordre, aux règles. Beaucoup quittent à ce moment-là ou alors, on demande à beaucoup d'entre eux de quitter.
Tout le monde porte un titre, a sa description de tâche, ses rapports de ventes, son budget, son évaluation de rendement et tous les autres ingrédients nécessaires pour garder l'organisation concentrée et consciente de sa performance. Ceci est non seulement nécessaire à la croissance de l'organisation, mais aussi à la plupart des gens qui y travaillent - le service à la clientèle, l'administration, la comptabilité. Des gens au P/D maj. comblent des postes au P/D, aussi maj. L'organisation gagne en efficacité mais devient aussi plus rigide.
Les clients génèrent plus de paperasse, il en va de même pour le personnel et les charges de travail augmentent. Des membres clés de l'organisation s'aperçoivent qu'ils ne sont pas en mesure de réagir aux enjeux de manière opportune et se sentent handicapés par les règles et les procédures trop longues. On réagit en spécialisant d'avantage les postes afin de dégager plus de temps. Dans cette conjoncture, l'organisation voit dans cette délégation de tâches une responsabilisation alors qu'il s'agit d'un simple déplacement des tâches assignées aux D maj. à d'autres personnes ou encore à plus de personnes. Les gens au D min. refilent le travail aux D maj. avec enthousiasme et les D maj. divisent et partagent le travail avec d'autres D maj. Des spécialistes nécessaires et connaissants abondent et la connaissance c'est le pouvoir.
[Cette période de crise est habituellement de courte durée, mais peut être lourde de conséquences et échapper à de nombreuses organisations. Étant donné la nature de l'entreprise (marge de bénéfice) il peut alors s'avérer trop coûteux d'engager plus d'employés ou d'acquérir les systèmes informatiques nécessaires. Dans une semblable situation, nous avons souvent conseillé au client de ne pas opter pour l'expansion et demeurer un joueur d'un seul créneau ou alors de vendre à une organisation qui a les moyens de proposer les produits/services à un marché plus vaste. Une autre alternative consisterait à réorganiser tout le réseau de mise en marché et de distribution.]
Développement - 3: Délégation des tâches
Si l'on réussit à passer à la délégation, on dégage plus de temps pour les décideurs qui peuvent alors, en apparence, être plus réceptifs aux marchés actuels et futurs et planifier en conséquence. Commence alors une utilisation plus efficace et mieux planifiée des ressources humaines. Souvent le siège social, les bureaux régionaux et même les bureaux chez les clients prennent des décisions à propos des politiques face aux besoins des clients, à leurs motivations et à leurs désirs. Les réunions sont formelles et se tiennent environ deux fois l'an. À partir du centre corporatif, ces directeurs équilibrent les besoins de l'organisation (ils sont partie prenante) avec les besoins des clients et du marché en général. Il y a souvent deux ou trois niveaux de personnes entre le client et le décideur. Plusieurs A maj. accumulent et savourent le pouvoir alors que plusieurs D maj. défendent leur expertise. La taille de l'organisation est alors telle qu'elle peut offrir la sécurité : la rémunération, les avantages, la retraite. Il est humain que plusieurs des intéressés gardent l'oil ouvert face au bien-être personnel autant que collectif. Nous n'insinuons pas que l'organisation est désormais plus attentive à elle-même qu'à ses clients, mais sa taille et sa maturité ont créé des sous cultures où l'on considère les questions d'autoconservation.
Avant qu'un problème ne parvienne au décideur, il aura souvent été filtré, assaini, manipulé et sera devenu abstrait. Souvent, à cause des longs délais qu'il faut pour prendre une décision et la communiquer au demandeur, il est trop tard. Le représentant aux ventes, le directeur de la production ou le directeur du service à la clientèle se sent frustré. Ça lui rappelle la carotte et le bâton sans compter toutes les règles. Il y a conflit A/D ou alors il garde la tête basse.
Développement - 4: Délégation de l'autorité
L'organisation se rend compte qu'il faut resserrer les communications, améliorer le temps de réaction envers les clients et le marché. La meilleure façon d'accomplir ceci est d'accorder plus de pouvoir décisionnel jusqu'au niveau du terrain : une véritable responsabilisation ou encore, en termes de développement organisationnel, la décentralisation.
Accomplir ceci est très difficile pour deux raisons. Premièrement, beaucoup de personnes trouvent difficile de renoncer au pouvoir. Les A maj. aiment le pouvoir et hésitent à le partager. Les D maj., quant à eux, peuvent se sentir mal à l'aise avec les responsabilités qui accompagnent le pouvoir, mais peuvent gérer ces responsabilités grâce au contrôle, en se basant sur les précédents et en se référant aux règles. Deuxièmement, la gestion au niveau client, a accueilli, avec le temps, de plus en plus de A min. et des D maj., c'est-à-dire des gens à l'aise et efficaces avec le fait d'implanter les décisions de la direction par rapport à la formulation, l'exécution et l'acceptation des responsabilités de décisions qui sortent du cadre des règles établies. En d'autres mots, les gens qui constituaient les points forts de l'organisation étranglent maintenant celle-ci. En conséquence, on observe une résistance active aux niveaux supérieurs et une réaction passive aux niveaux plus bas.
On introduit un changement de culture : plus de dialogue et de collaboration (à l'opposé de directives à sens unique). La « consolidation d'équipe » est introduite avec l'intention de rassembler les joueurs clés à l'intérieur de comités permanents ou ponctuels afin de discuter de problèmes et d'opportunités. Le défi majeur interne de ce processus est la question de la confiance - les politiques, les intentions cachées, les récriminations. Les discussions doivent posséder un contexte. Quels sont les stratégies et les buts à court ou à long terme? Les tactiques ne seront développées que lorsque ceci sera bien défini.
... et c'est alors que la crise s'enflamme pour un court moment. Déléguer l'autorité à des niveaux inférieurs a pour résultat chez certains de sembler poursuivre des chimères (A maj.) alors que d'autres semblent ne rien faire tant qu'ils n'ont pas d'autorisation écrite au dossier (P/D maj.). La haute direction a l'impression d'élever des chatons et certains s'en serviront comme raison afin de revenir au paradigme plus centralisé, plus structuré. Il faut développer des critères, des calendriers, des mesures de responsabilisation et de feedback et mettre le tout en boucle. Les gens pourront non seulement présenter de bonnes idées, mais aussi démontrer la capacité de planifier, exécuter et réviser et ensuite de planifier, exécuter et réviser encore, ou pas.
Développement - 5: Exécution
Ce qu'il faut maintenant, c'est de voir l'organisation en trois dimensions. Dans le passé, nous voyions les structures de l'organisation en deux dimensions seulement : la hauteur et la largeur. Les grandes organisations à niveaux multiples traversent des périodes « d'amaigrissement » dans les temps difficiles et se reconstituent quand le tout s'améliore. Les grandes organisations possèdent des organigrammes avec des sections latérales pour illustrer la géographie, les divisions, l'éventail de produits, etc. Ces sections sont réduites lorsque certains secteurs de l'organisation ne sont plus rentables et renaissent quand l'économie reprend de la vigueur.
La notion de "monde plus concurrentiel" est fausse; les affaires ont toujours été concurrentielles. Les hommes des cavernes s'assénaient des coups de bâton pour une femme ou pour la dernière aile de ptérodactyle. Les galères européennes se tiraient dessus afin d'éliminer les concurrents sur les routes commerciales. Les industriels de la fin du 19e siècle se débarrassaient des compétiteurs en formant des cartels ou de monopoles. Ça jouait dur à l'époque.
Ce qui est différent aujourd'hui, c'est le rythme de la concurrence. Dans le passé, il fallait des semaines, sinon des mois pour glaner de l'information. Il fallait des semaines, sinon des mois pour analyser l'information. Les décisions du « commandement suprême » mettaient des semaines, sinon des mois à parvenir sur le terrain. Aujourd'hui la communication verbale et écrite est instantanée. La main-d'ouvre peut rapidement traverser les frontières. Les capitaux, sous une myriade de formes, peuvent être déplacés à travers le monde en poussant un bouton.
L'Afghanistan a démontré que les déplacements de troupes massifs et le stationnement du personnel de soutien ne sont pas nécessaires. De petites unités opérationnelles spéciales formant des alliances stratégiques avec des cellules de la population locale était tout ce qu'il fallait. Chaque unité comprenait bien ses buts et les paramètres pour les réaliser. Le commandement gérait le tout par exception plutôt que par la règle, mais était toujours au courant de ce qui se passait au moyen de liaisons satellites et informatiques.
Le défi à relever dans le nouveau marché est celui de la vitesse et de la qualité d'exécution. Les revues annuelles ou biannuelles par la haute direction ne suffisent plus. Elle doit, à nouveau, se positionner sur la colline afin d'observer les batailles plutôt que d'attendre au loin un messager à cheval. La technologie le permet. L'information instantanée visuelle, verbale et écrite est maintenant à notre portée. Les cadres n'utilisent pas cette information pour faire de la micro gestion ou pour y aller tant bien que mal d'une décision à court terme à une autre, mais plutôt pour évaluer et visualiser le « champ de bataille », la capacité ou l'expertise des gestionnaires de terrain et pour mettre en place des gens aux « opérations spéciales » afin d'apporter leur aide ou de tirer avantage des différentes situations. Les gestionnaires corporatifs aussi bien que de terrain doivent se montrer plus brillants, plus rapides et plus décisifs que par le passé; il en va de même pour le personnel de soutien sur lequel ils comptent. La haute direction se doit de constituer « des équipes dans les équipes » qui soient en mesure d'évaluer, d'émettre des recommandations et, si nécessaire, d'exécuter rapidement. Cependant, si les « opérations spéciales » doivent trop souvent évaluer et exécuter à la place des autres, un développement ou un changement de personnel s'impose. Ceci vaut aussi pour la haute direction. On doit identifier et congédier les PDG douillets ou massacreurs.
Une compréhension et une reconnaissance des différents styles et perspectives doit être acquise et gérée. La contribution des E min. (analytiques et sceptiques) doit être alliée à celle des E maj. (extravertis, optimistes, « vendeurs »). Les A maj. doivent reconnaître, utiliser et apprécier la prudence naturelle des D maj. Les P min. doivent comprendre le besoin de systématisation des P maj.
Que sera la prochaine crise d'évolution? Qui sait. Ce seront probablement des équipes hors contrôle qui dicteront les politiques, les pratiques et la culture désirée. Il y aura peut-être des relents de la phase de développement et de la crise du Démarrage. Comme le disait un jour la grande philosophe Rosanna Rosanna Danna : « Il y a toujours quelque chose ».